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所有的理想市场，重要的一点是餐饮店的生意要来自于300米之内的销售推动。 300米走路要多久？三四分钟左右，这个时间估计是女孩子穿高跟鞋走的状态。如果随处可见餐饮店的情况下，人们出去吃饭通常选择的都是走路两三分钟就能到达的地方，正常情况下是不太愿意走五分钟路程吃一顿饭的。
第三步:绩效面谈时整理并熟悉必要的有关资料当坐下来考核员工的时候，直线经理好先整理一下有关资料，如检查一下这段时期收到过的对被考核员工的所有有关表扬或批评的文档，回顾和总结一下你和员工在面谈时双方确定的工作目标。同时，检查一下你和员工前段时间进行面谈的记录，在此基础上准备绩效面谈的稿。我们一般会把这一机会提供给员工，这样直线经理和员工在考核之前就有一个总结员工过去一段时间工作的机会，使员工较早参与到绩效考核中来，并有一种被公平对待的良好感觉，从技术层面上消除了员工参与考核的突然感。国外的研究发现，让员工较早参与到绩效反馈过程，除了会导致员工对直线经理的满意度提高之外，还会预示员工对于绩效考评反馈过程的满意度高低的一个为重要的因素。
方法很简单，统计者站在店门口进行统计。这样的统计不是只做一次就够的。周一、周五、周六、周日这几天是具有代表性的。
做流量统计，是为了预估营业额。统计后，可以用对比餐饮店的捕捉率计算出可能走进新店餐饮店的顾客数量，顾客的数量乘以顾客的平均消费额，就可以估算餐饮店营业额。
第二步:绩效反馈贯穿整个考核的全过程合格的上司应该是在完成评估后的时间给被考核人员予绩效反馈。这样做有很多促进作用，事实，及时的绩效反馈是非常有效的。绩效反馈是绩效考核有效实施的一种体现。在考核完成几个星期后才告诉员工他的绩效如何都是不公平和无效的，及时告诉员工绩效结果有利于他们改进不足并在好的方面上继续发扬。面谈是直线经理担心的绩效考核过程的一个重要环节。许多经理都尽量避免传递绩效考核结果，因为他们怕面对被考核员工，并将此视为“对质”。这是直线经理与员工在日常工作中缺乏沟通所造成的。如果绩效反馈仅仅成为直线经理与员工讨论员工该怎样做好手头的工作，或者员工将此视为仅仅是对其薪酬有着较大影响的一次面谈，都是极其失败的。在办公室里有如此大的压力，这样的沟通如何能成功呢?绝大多数员工当被问到回顾一年来的工作时，都会这样反应:“问部门负责人去”。而部门负责人一到考核期，就习惯地想想员工都做了哪些事，想得多的是哪些做得不够，然后据此和员工面谈。员工对此了解甚少，一到这种场合，就变得极其紧张。绩效反馈沟通关键的是要减少参与双方的紧张与焦虑，使面谈变得轻松一些。员工同样需要得到尊重，希望在整个绩效考核过程的每一个环节中作为一个合作伙伴来对待。因此，持续的评估和反馈是确保员工对这一例常性工作不再感到紧张的重要因素，而这一过程有助于调和面谈的气氛。因为紧张是导致绩效沟通失败的重要因素。
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